一般的答案是：成功的戰略和有效的戰術。

    這或許在所有的商學院里都能學到的z*簡單的常識。但是真正能做到的企業卻為數不多，也正是這為數不多的企業，才有可能繼續獲得持久的成功。海爾就是其中之一。

    海爾的成功已然有目共睹。以海爾中央空調為例，它在奧運場館建設的角逐當中攻城略地也只不過是z*新的案例而已。但是透視海爾中央空調的頻頻中標，我們可以清晰地看到海爾在戰略制定和戰術運用方面的成功。

    從整個集團的角度來看，海爾制訂的國際化戰略已經為大家所熟知。從z*初單純的產品出口到運營品牌；從海外建廠到海外并購；從引進設備、技術和管理到整合世界范圍內的管理和開發團隊，海爾在國際化的道路上一步一個腳印，在產品、技術、服務等方面進行了卓有成效的積累。

    但這些都還只是量的積累，品牌的突破才是真正的質變。海爾要想獲得國際化的成功，必須成為國際品牌的巨人。而躋身“奧運俱樂部”，分享奧運帶來的商業盛筵，是成為國際品牌巨人的z*佳途徑。

    回s*奧運商業史，當醒目的“精工”計時牌出現在1964年東京奧運會的田徑賽場上，當三星和LG的產品布滿1988年s*爾奧運會的各個角落時，也正是這些品牌在國際上崛起之日。同樣的道理，海爾的奧運戰略是其整個國際化戰略的舉足輕重的一招大棋。

    正確的戰略不代表成功的戰略。成功的戰略必須有堅定不移、鍥而不舍的實施作為保障。而海爾在實施奧運戰略的時候，可謂是深謀遠慮、步步為營。2008年的北京奧運會，讓以海爾為代表的中國企業占盡了天時、地利、人和，但是這并不代表一定會獲得商業成功。

    所以，海爾為了搶先機，為了先入為主，之前的雅典奧運會，就成為

    海爾的練兵場。自2001年中標雅典奧運村之后，海爾就成立了特殊服務團隊，在雅典奧運會舉行期間，更是派出服務人員24小時“嚴防死守、貼身緊逼”。

    果然，5年之后，海爾在北京奧運會的建設場上大顯身手?？少F的是，海爾并沒有被眼前的勝利沖昏頭腦，他們又將目標定在了2012年的倫敦奧運會。畢竟在北京有我們的主場之利，而在倫敦奧運會的成敗，才能決定海爾是否能夠成為“奧運俱樂部”中真正的大佬。

    相比起戰略的成功，戰術的成功也同樣重要。在奧運場館建設的角逐中，海爾揚長避短，成功地打出了節能、環保和服務三張王牌，不但將原來的領先者開利和約克掀翻在地，也讓大金顆粒無收。

    隨著綠色奧運的觀念逐漸深入人心，環保要求已經成為奧運設備采購的重要前提。空調曾經是破壞地球臭氧層的“罪魁”之一，可以想見，在奧運采購當中更是會被“另眼相看”。海爾正是靠著“環保冷媒”替代技術，為自己的產品贏得了實實在在的加分。

    如果說前面兩張牌贏得的是先機和加分，那么服務牌贏得的就是z*后的合同?！罢嬲\到永遠”，海爾強大的服務優勢不是一日練就，而是集20年之功，但在中央空調這類非標產品以及服務的提供方面，更體現了優質服務的價值。

   貫穿于這三張王牌的線索是技術，技術是產品之本，海爾清楚地認識到這一點，并從開辟中央空調產品線之初就作為重點尋求突破。經年苦功沒有白費，海爾在中央空調的很多技術方面不但接近而且已經趕超了世界先進水平。而技術方面的創新和進步，正推動海爾中央空調逐漸成為和國際傳統巨頭分庭抗禮的新秀。

    當海爾中央空調的產品正緊鑼密鼓地為奧運場館進行配套的時候，海爾人背后付出的汗水和艱辛或許并未有多少人知道。從2001年開始準備，厚積5年，薄發在2008年，如果從這個角度來看的話，在奧運營銷上，海爾也算是“先來者居上”了。